PRESENTACION PREZI
Capitulo 14
DISEÑO ORGANIZACIONAL
La base de toda organización
éxitos es que las personas que la conforman trabajen de manera conjunta y que
entidad la interrelación que existe entre sus acciones y las de otras personas
para poder respaldar la estrategia de la organización.
El diseño organizacional es un
proceso que consiste en elegir una estructura para las tareas, las
responsabilidades y las relaciones de autoridad dentro de una organización.
El diseño organizacional influye en los
patrones de comunicación entre los individuos y los equipos y en cuanto a cual
persona o departamento tiene el poder político necesario para que se hagan las
cosas. La estructura de una organización influye en el comportamiento de los
empleados.
Un organigrama es una representación
gráfica de la estructura interna de la organización que muestra como están
interrelacionando las distintas tareas o funciones.
Un Organigrama aporta varios
beneficios:
·
Como esta armada la organización entera.
·
Puede señalar lagunas o duplicidad de
actividades
·
No muestra como se hacen las cosas en la
organización ni quien tiene en realidad el peso político para hacer que las
cosas sucedan.
El diseño de la organización
suele implicar el diagnostico de múltiples factores: la cultura, las conductas
políticas y de poder y el diseño de puestos de la organización.
El diseño organizacional debe:
·
Propiciar el flujo de información y la velocidad
de la toma de decisiones para satisfacer las demandas de los clientes, los
proveedores y los organismos reguladores.
·
Definir con claridad la autoridad y la
responsabilidad de los puestos, los equipos, los departamentos y las
divisiones.
·
Crear el equilibrio deseado de la integración
entre los puestos, los equipos, los departamentos y las divisiones con
procedimientos inherentes para producir una respuesta rápida entre los cambios
del entorno.
El termino departamento se
suele utilizar para identificar una función especializada dentro de la
organización, como recursos humanos, producción, contabilidad y compras.
El termino división se suele
utilizar para identificar una parte más grande de la organización, la cual
suele ser autónoma y desempeñar muchas de las funciones de la organización
matriz, por no decir que todas, por cuanto
se refiere a un producto o una zona geográfica
grande.
FACTORES CLAVE PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Toda decisión respecto al
diseño organizacional resuelve una serie de problemas, pero crea otras. Son
tres factores principales (del entorno, estratégicos y tecnológicos) que
repercuten en las decisiones relativas al diseño organizacional.
Factores del Entorno
Los factores que se deben
tomar en cuenta son:
·
Las características del entorno presente y del que se podría presentar en el futuro.
·
La forma en que estas características afectan la
capacidad de la organización para poder funcionar con efectividad.
Proveedores: Una organización debe desarrollar y mantener
relaciones con sus proveedores para poder obtener los materiales que necesita.
Distribuidores: Una organización debe establecer canales de
distribución que le den acceso a los clientes.
Los distribuidores son las
distintas organizaciones que ayudan a otras organizaciones a entregar y vender
sus productos.
Competidores: Los competidores también influyen en el diseño de una
organización porque la impulsan a ser más productiva. Para competir con costos bajos se requiere
que los diseños de la organización sean sencillos y fáciles de manejar. Se
deben ahorrar costos en todos los pasos del proceso inclusive el trabajo, las
materias primas, la adquisición de inmuebles, la logística, y los recursos
humanos.
Clientes: Las relaciones con los clientes son vitales. Los clientes
pueden evaluar con facilidad los costos de distintos productos y optar por
otros hábitos de compra con un mínimo de inconveniencias.
Factores estratégicos
Según Potter, las
organizaciones e tienen que distinguir y posicionar de forma diferente a sus
competidores y para lograrlo son tres estrategias básicas y esenciales para lograrlo:
·
Liderazgo en costos (costos bajos)
·
La diferenciación
·
Estrategias de enfoque
La estrategia de costos bajos: se basa en la capacidad de la
organización para proporcionar un producto o servicio a un costo más bajo que
sus rivales.
Los riesgos que implica seguir
esta estrategia son:
·
La posibilidad de quedarse encerrado en una
tecnología y diseño de organización de alto costo para cambiar.
·
La capacidad de los competidores para imitar una
estrategia.
·
La posibilidad de que la gerencia no preste
atención a los cambios en el entorno.
La estrategia de costos bajos
se basa en localizar y aprovechar oportunidades para que la organización busque
ventajas basadas en los costos en todas sus actividades.
La estrategia de la diferenciación: consiste en ofrecer al cliente
algo único que hace que el producto o servicio de la organización sean
distintos de los de la competencia.
Por lo regular esta emplea un
diseño de organización por producto. El supuesto gerencial clave que sustenta
esta estrategia es que los clientes están dispuestos a pagar un precio más alto
por un producto que es distinto en algún sentido. También deben controlar los
gastos para equilibrar los costos un poco más altos con la ventaja distintiva
en las actividades clave, como la manufactura. Debe tratar de lograr la paridad
de costos, manteniéndolos bajos en áreas
que no están relacionadas con la diferenciación y no gastando demasiado para
lograrlo. En casi todas las estrategias de diferenciación, la atención a la
calidad del producto y el servicio representa la vía que permite a las
organizaciones crear su ventaja competitiva.
La mayor desventaja que
afrontan estas organizaciones es la posibilidad de mantener un precio extraordinario
a medida que los consumidores se van familiarizando con los productos. El precio es un tema muy especial cuando el
producto o servicio llega a la etapa de madurez. Las organizaciones también pueden exagerar la
diferenciación del producto, lo cual representara una carga considerable para
sus departamentos de investigación y desarrollo, recursos humanos y financiero.
La Estrategia de enfoque: tiene por objeto ayudar a la organización
a dirigirse a la meta de un nicho específico dentro de una industria.
La idea básica es que la
organización se especialice de modo que otras no la puedan igualar en
efectividad. Pueden atraer a un número creciente de nuevos clientes y seguir
atrayendo a compradores que repiten. Atraer a estos compradores es muy
importante, porque conocen lo que ofrece la empresa y es menos probable que
sean sensibles al precio, asimismo, a menudo establecen un vinculo emocional
con los productos y servicios de la empresa y actúan como sus portavoces.
La desventaja es el riesgo de
que su nicho subyacente en el mercado puede virar de forma gradul hacia un
mercado mas amplio. Otro riesgo que
afrontan las empresas que persiguen una estrategia de enfoque es que expandan
sus canales de distribución demasiado rápido.
Para que una empresa tenga éxito, a los clientes les deben encantar los
productos para que se conviertan en compradores.
Factores Tecnológicos
La tecnología es el proceso
mediante el cual la organización transforma los insumos en productos.
Interdependencia de las tareas: se refiere a la medida en que el
trabajo desempeñado por una persona o departamento afecta al que desempeñan
otros miembros.
·
Interdependencia agrupada: se presenta
cuando los departamentos o los equipos son relativamente autónomos y hacen una
contribución identificable a la organización. Esta se da cuando el desempeño de
una persona no tiene un efecto directo en el de otra.
·
Interdependencia en Secuencia: ser
presenta cuando un equip9o o departamento debe terminar ciertas tareas antes
que uno o varios equipos o departamentos más puedan desempeñar sus tareas. El
flujo de los materiales siempre es el mismo.
Un orden o flujo predeterminado de actividades define la
interdependencia en secuencia.
·
Interdependencia reciproca: Se presenta
cuando los productos de un equipo o departamento se convierten en los insumos
de otro departamento y viceversa. Es el tipo más complejo de interdependencia
tecnológica y que la interdependencia agrupada que es la más simple. Tanto
mayor sea esta interdependencia mayor es la necesidad de coordinación. Esta
dada bajo un solo directivo, ello suele mejorar la integración y minimiza los
costos de procesamiento de información den la unidad.
ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGÁNICAS
Una organización mecanicista está
diseñada de modo que los individuos y las funciones se comportaran de formas
previsibles. Estas se caracterizan por
su enorme dependencia de reglas y reglamentos formales, la centralización de la
toma de decisiones, las responsabilidades laborales estrechamente definida y la
rígida jerarquía de la autoridad. El énfasis esta en seguir los procedimientos
y las reglas.
Una organización mecanicista
es, en escancia, una burocracia. Max
Weber, definió la burocracia como una organización que tiene las
características siguientes:
·
La organización opera sujeta a un cuerpo de
reglas o leyes que tienen por objeto controlar de forma rígida el
comportamiento de los empleados.
·
Todos los
empleados deben apegarse de manera cuidadosa a las muchas reglas y
procedimientos impersonales cuando toman decisiones.
·
El puesto de cada empleado involucra un área de
expertise específica, con obligaciones, autoridad y facultades estrictamente
definidas que obligan a su observancia.
·
La organización sigue el principio de la
jerarquía; es decir, cada puesto de estrato inferior esta bajo el estrecho
control y la discreción de uno de orden más alto.
·
Los candidatos a los puestos son seleccionados
con base en calificaciones “técnicas”, son nombrados, no elegidos.
·
La organización tiene una escala para hacer
carrera. Las promociones son por antigüedad o logros y dependen de criterio de
los superiores.
Una burocracia es un sistema
de reglas y reglamentos diseñados para mejorar la eficiencia de la
organización. La palabra burocracia con frecuencia da la idea de rigidez,
incompetencia, números rojos, ineficiencia y reglas ridículas. Sin embargo en
principio las características básicas de un sistema mecanicista pueden hacer
que el diseño de una organización burocrática sea factible o incluso deseable
en algunas situaciones.
Una organización orgánica se
caracteriza por su uso entre bajo y moderado de reglas y reglamentos formales,
por la toma de decisiones descentralizada y compartida, las responsabilidades
de los puestos definidos con gran amplitud y una estructura de autoridad
flexible con menos estratos en la jerarquía. El grado de especialización en el
puesto es bajo y, en cambio, se requiere de un conocimiento general de muchos
trabajos diferentes. Se espera autocontrol de los individuos y se pone énfasis
en la interdependencia tecnológica reciproca entre los empleados.
El sistema orgánico, como base
para las recompensas, inclusive las promociones, pone énfasis en la competencia
del empleado, en lugar de hacerlo en los puestos formales de los empleados
dentro de la jerarquía. Este tipo de
organización tiene una jerarquía flexible y otorga a los empleados facultades
para tomar decisiones.
Jerarquía de Autoridad
Señala quien depende de
quién. En un sistema mecanicista, los
departamentos de niveles más altos establecen o autorizan las metas, así como
presupuestos detallados para los departamentos de niveles más bajos y emiten
lineamientos para ellos. Una
organización mecanicista tiene tantos niveles en su jerarquía como sean
necesarios para poder tener un control estrecho. Una organización orgánica
tiene pocos estratos en su jerarquía, lo cual facilita la coordinación y la
comunicación y fomenta la innovación.
La jerarquía de autoridad está
estrechamente relacionada con la centralización. Centralización significa que
todas las decisiones mayores, y con frecuencia muchas menores, se toman
exclusivamente en el nivel más alto de la organización. La centralización es común e las
organizaciones mecanicistas mientras que la descentralización y la toma de
decisiones compartida entre dos o varios niveles son comunes en las
organizaciones orgánicas.
División del trabajo
Se refiere a las distintas formas
de dividir las tareas y el trabajo para poder alcanzar las metas. En una
organización mecanicista el trabajo está muy dividido. En teoría, cuantas menos
tareas desempeñe una persona, tanto mejor se espera que lo haga. No obstante,
un incremento continuo de la división del trabajo puede llegar a ser
contraproducente. Los empleados que solo desempeñan trabajos muy simples y
rutinarios, que requieren pocas habilidades, se sentarían aburridos y
frustrados. El resultado será menor calidad y productividad, grandes, rotación
y alto ausentismo.
La organización orgánica
tiende a disminuir los costos de una rotación alta, porque delega la toma de
decisiones a niveles más bajos. La
delegación propicia que los empleados y los equipos asuman la responsabilidad de
cumplir con sus tareas y de vincularlas con las de otros miembros de la
organización. La organización orgánica
aprovecha los beneficios de la división del trabajo, pero es sensible a los
resultados negativos que se derivan de llevarla demasiado lejos.
Reglas y Procedimientos
Las reglas son
enunciados formales que especifican las conductas y las decisiones de los
empleados que son aceptables o no.
Las Mecanicistas tienden a
crear reglas detalladas y uniformes que cubran las tareas y las decisiones en
la medida de lo posible. En una organización mecanicista, la tendencia es
aceptar la necesidad de numerosas reglas y de formular otras nuevas en
respuesta a nuevas situaciones. Un
sistema orgánico tiende a crear reglas solo cuando se necesitan.
Los procedimientos son
secuencias de pasos, previamente establecidos, que los gerentes y los empleados
deben seguir para desempeñar, sus tareas y lidiar con los problemas. Los procedimientos suelen abarcar las reglas
que se usaran en una secuencia particular.
Los procedimientos tienen
muchas de las mismas características positivas y negativas típicas de las
reglas y con frecuencia proliferan en una organización mecanicista. Los
gerentes de sistemas orgánicos por lo normal saben cuales reglas y
procedimientos pueden hacer que la organización sea demasiado rígida, y por
tanto, extinga la motivación de los empleados, ahogue las innovaciones e inhiba
la creatividad.
Impersonalidad
Es la medida en que las organizaciones
tratan a sus empleados, clientes y otras personas con base en características
objetivas, distantes y rígidas. Es
probable que los gerentes de una organización muy mecanicista pongan énfasis en
indicadores muy concretos cuando toman decisiones de contratación, sueldos y
promociones. En una organización orgánica,
los gerentes tal vez consideren estos factores, pero es probable que pongan
énfasis en los logros reales y los juicios profesionales de las personas, y no
en indicadores cuantitativos rígidos.
Cadena de mando
Se refiere al orden jerárquico de la autoridad y la
responsabilidad. Unidad de mando afirma
que ningún subordinado debe recibir instrucciones de más de un solo
superior.
Tramo de control
Se refiere a la cantidad de
empleados que dependen directamente de un gerente. No se puede decir que exista
un numero “correcto” de subordinados para que un gerente los supervise de forma
efectiva, pero si se sabe que las competencias del gerente y los empleados, la
similitud de las tareas supervisadas y la cantidad de reglas y normas de
operaciones influyen en el tramo de control del gerente.
DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN FUNDAMENTALES
Opciones del diseño organizacional
Los factores del entorno
constituyen un continuo en el eje vertical que va de pocas a muchas. El eje horizontal representa la interdependencia
tecnología, en un continuo que va de agrupada a reciproca.
El marco de la comparación
representa en términos generales la forma en que el diseño de una organización
puede divergir y cambiar como resultado de los distintos patrones de los
factores del entorno y tecnológicos. El
entorno más simple implica que es probable que lo conveniente sea alguna
versión de diseño organizacional funcional.
El entorno más complejo implica que el diseño de la organización en red
quizá será el correcto. A medida que los
diseños se tornan complejos exigen una mayor coordinación de las personas y
actividades.
Diseño funcional
Implica la ceración de puestos
y equipos y departamentos con base en actividades especializadas. La agrupación de los empleados por funciones
es la forma más empleada y aceptada de la departamentalización. Si bien las
funciones varían mucho, la agrupación de las tareas y los empleados por
funciones suele ser eficiente y económica.
Características clave:
Los departamentos de una empresa de manufactura típica, con una sola línea de
productos, con frecuencia son agrupados por funciones: ingeniería, recursos
humanos, producción, embarques, compras, ventas y finanzas. Las tareas también
suelen estar divididas por funciones, con base en proceso empleado.
Lineamientos gerenciales
Ventajas:
·
Permite identificar con claridad las
responsabilidades y asignarlas en consecuencia y los empleados lo entienden con
facilidad.
·
Mantienen bajos los costos administrativos,
porque todos los del departamento comparten la capacitación, las experiencias y
los recursos que se necesitan para desempeñar esa función.
·
Identificación con facilidad de los empleados
para promoción y aquellos que cuentan con la especialización técnica.
Desventajas:
·
Propicia un punto de vista limitado que se
concentra en un conjunto estrecho de tareas.
·
La coordinación de los distintos departamentos
suele tornarse difícil a medida que la organización incrementa el número de
zonas geográficas que atiende y el rango de viene s y servicios que ofrece.
·
Cada función quizá tendrá su propio conjunto de
prioridades, metas y hasta perspectivas de tiempo relativas a lo que es urgente
o una cuestión de rutina.
·
No tienen contacto directo con los clientes y
con frecuencia dejan de tener contacto con la necesidad de satisfacer o superar
las expectativas de los clientes.
·
Puede ser efectivo cuando la organización tiene
una línea estrecha de productos, compite en un entorno uniforme, persigue una
estrategia de negocios de enfoque o de costos bajos y no tienen que responder a
las presiones de atender a distintos tipos de clientes.
El diseño funcional es el tipo
más elemental de diseño organizacional y con frecuencia es la base a partir de
la cual se desarrollan los otros tipos de diseño.
Diseño Geográfico
Implica establecer las
principales unidades de la organización en términos geográficos, al mismo
tiempo que se conservan aspectos centrales del diseño funcional.
Características clave: Muchas
de las funciones necesarias para atender un territorio geográfico se colocan
bajo un gerente, en lugar de asignar diferentes funciones a diferentes gerentes
o de consolidad muchas de las funciones en una oficina central. El diseño geográfico
aborda diferencias culturales y legales de los distintos países, así como la falta de uniformidad de los clientes de
distintos mercados geográficos.
Lineamientos gerenciales:
Ventajas:
·
Cada departamento o división está en contacto
directo con los clientes de su plaza y se puede adaptar con más facilidad a sus
demandas.
·
Los gerentes se vuelven especialistas en una región
y aprenden muy pronto las prácticas laborales locales, los requisitos
gubernamentales y las normas culturales.
·
Coloca las operaciones de la empresa cerca de
clientes o proveedores.
Desventajas:
·
Incrementa los problemas de control y coordinación
debido a que se duplican las funciones.
·
Duplica en cada plaza las actividades
funcionales que se requieren para atender a esa región.
·
Si las regiones tienen políticas propias de
marketing, recursos humanos, producción y distribución, la gerencia de las
oficinas centrales podría tener dificultades para lograr la coordinación.
Diseño por producto
Implica establecer unidades autocontenidas
para que cada una pueda desarrollar, producir
comercializar y distribuir sus bienes o servicios. A medida que la organización se expande a
nuevos productos, su estructura funcional con frecuencia pierde muchas de sus
ventajas. La diversidad de productos a
menudo la lleva a atender muchos tipos de clientes, lo cual implica múltiples tecnologías
diferentes. Divide a la organización en unidades
autocontenidas, responsables del desarrollo, la producción, la distribución y
la venta de sus productos y servicios.
Características clave: Están
organizadas de modo que los gerentes y los empleados se vuelven expertos en los
productos que desarrollan, producen y venden. Facilita que las actividades
funcionales apoyen a un producto particular.
Lineamientos Gerenciales:
Disminuye la sobrecarga de información que los gerentes afrontan en el diseño
de organización funcional puro. Empiezan con un diseño funcional y van sumando
algunas características del diseño geográfico a medida que empiezan a atender a
nuevos mercados geográficos. Cuando las empresas optan por el diseño por
producto, no descartan del todo el diseño funcional, niel geográfico. En cambio,
el diseño por producto incorpora características de los otros dos diseños a la organización
de cada división de productos.
Ventajas:
·
Permite que los gerentes concentren su expertise
en sus líneas de producto únicas.
·
Permite una especialización considerable que permite
a los gerentes ubicar e identificar los costos, las utilidades y los posibles
cambios en el mercado dentro de cada línea de negocio.
Desventajas:
·
Existe potencial para el uso ineficiente de los
recursos funcionales.
·
Duplica las actividades administrativas,
gerenciales y de staff.
·
Tiene gastos fijos altos.
·
Podría fomentar, sin proponérselo, la competencia
interna entre las distintas líneas de productos para obtener recursos financieros
y humanos.
Diseño Multidivisional (forma M)
Las tareas son organizadas por
división con base en los productos o los mercados geográficos en lo que se
venden los bienes o servicios. Los
gerentes divisionales se encargan principalmente de las decisiones de las
operaciones diarias dentro de sus unidades.
Los gerentes corporativos, liberados de estas responsabilidades de las
operaciones diarias de pueden concentrar en cuestiones estratégicas.
Características Clave: Alivia
los problemas de coordinación, porque concentra el expertise y el conocimiento
en bienes o servicios específicos. Un departamento
o división que conoce a fondo una línea de productos y su conjunto de clientes
puede manejar mejor esa línea. Una desventaja, es que la empresa debe tener un número
alto de personal gerencial para supervisar todas las líneas de productos. El costo
más alto que se deriva de la duplicación de diversas funciones en las
divisiones.
Lineamientos Gerenciales:
los gerentes de las oficinas centrales deben transferir la autoridad para tomar
decisiones, la responsabilidad y la rendición
de cuentas por los resultados a los gerentes locales que están diseminados por
todo el mundo. Puede lidiar con entornos complejos sumando mecanismos
horizontales, como roles de enlace, fuerzas de tarea, roles integradores y
equipos interfuncionales.
DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN CONTEMPORANEOS
Diseño multinacional
Trata de mantener la coordinación
entre productos, funciones y zonas geográficas.
Satisfacer la necesidad de esta amplia cooperación trilateral es muy difícil
porque las divisiones operativas están separadas por distancia y tiempo. Otra complicación es que los gerentes a
menudo están separados por cultura e idioma. Un equilibrio “perfecto”, si este
fuera posible, requiere de un diseño complejo.
Por ende, la mayoría de los diseños multinacionales se concentran en el énfasis relativo que se debe
poner en las opciones el diseño geográfico y por producto.
Características Clave:
Producen y venden productos y/o servicios en dos o más países.
Lineamientos Gerenciales: las
fuerzas que generan la integración económica en muchas industrias son:
·
La creciente presencia e importancia de
competidores y clientes globales
·
El incremento de la demanda de productos en los
mercados globales
·
Las nuevas tecnologías de información
·
Las fabricas eficientes que pueden producir
bienes para clientes de todo el mundo.
Diseño en Red
Subcontrata algunas o muchas
de sus operaciones a otras empresas y las coordina para poder alcanzar metas específicas.
También llamada organización virtual, los gerentes se deben coordinar y enlazar
con personas para desempeñar actividades en muchas plazas. Los medios electrónicos y las reuniones cara
a cara facilitan los contactos y las relaciones de trabajo en la red. El uso de las tecnologías de cómputo permite
que los gerentes coordinen a los proveedores, diseñadores, fabricantes,
distribuidores y otros más de forma inmediata en tiempo real. Con frecuencia, los gerentes de un diseño en
red trabajan con sus proveedores y clientes de forma tan estrecha como con sus
propios empleados.
Características Clave: No pretende conservar el control completo de
todas las actividades del proceso de producción. Estas organizaciones
establecen asociaciones con otras organizaciones para formar una red de
organizaciones que divide el trabajo con base en sus competencias distintivas y
con su capacidad para contribuir.
·
Competencia
distintiva: la organización mantiene su superioridad por medio de la innovación
y la adaptación, porque combina sus recursos de formas novedosas.
·
Responsabilidad:
los colaboradores comparten responsabilidad.
·
Establecimiento
de metas: Se formulan las metas comunes vinculadas a satisfacer las
necesidades de uno o varios grupos externos importantes. El motor es la satisfacción
de las necesidades de los clientes o la aceleración del desarrollo de
productos.
·
Comunicación:
El enfoque principal esta mas bien en la comunicación lateral que en la
vertical. La información necesaria para tomar decisiones es compartida y
distribuida y la norma es la comunicación abierta.
·
Tecnología
de información: ayudan a los empleados a formar redes internas o
externas. Algunas tecnologías típicas de
la información y el groupware relacionado son el correo electrónico, el
software especial de PC que ayuda a las decisiones.
·
Sistema de
organización: Se sesga hacia un sistema orgánico con la menor cantidad de
niveles organizacionales posibles. Apoya la iniciativa individual y la colaboración
entre los individuos de los equipos.
·
Visión equilibrada:
Los individuos, equipos, departamentos y divisiones no se ven como islas que
solo tienen sus metas y formas únicas de hacer las cosas. Se ven en relación con otros que tiene metas
y recompensas comunes.
El diseño de Red puede
competir con base en la velocidad y la capacidad para transferir conocimiento
con rapidez.
Lineamientos Gerenciales:
Ventajas:
·
La organización reúne el conocimiento y las habilidades especiales
de otros para crear valor en lugar de contratar a empleados para que desempeñen
esta tarea.
·
Los gerentes se concentran en un conjunto de
actividades y depende de otros para que contribuyan.
·
Los empleados o equipos que participan en la red
con frecuencia se especializan en gran medida en una serie estrecha de tareas.
·
Reúne a personas que tienen diferentes
conocimientos en equipos que trabajan exclusivamente en un proyecto
determinado.
·
Refuerzan la búsqueda de nuevas ideas y
soluciones creativas.
·
Los empleados que trabajan en proyectos deben poseer
solidas competencias personales, autoadministración, trabajo en equipo, comunicación
para enfrentar la diversidad y el cambio.
·
Pueden trabajar con una amplia variedad de
proveedores, clientes y otras organizaciones.
Desventajas:
·
Las otras organizaciones en ocasiones pueden
dejar de cumplir las fechas límite que fueron establecidas.
·
Se necesitan recursos y coordinación adicionales,
incrementando el costo para la organización.
·
Los empleados de la organización subcontratada
tal vez no estén comprometidos con los mismos valores ni el sentido de urgencia
que los empleados de la organización en red.
·
No proporciona a los gerentes el conocimiento
para completar el proceso ellos solos, deben monitorear de forma permanente la calidad
del trabajo que proporcionan las personas de otras organizaciones.
·
Incluye a gerentes que trabajan en muchas
organizaciones, las línea de autoridad, las responsabilidades y la rendición de
cuentas por los resultados no siempre están claras.
