CAPITULO 14 DISEÑO ORGANIZACIONAL

PRESENTACION PREZI

Capitulo 14

DISEÑO ORGANIZACIONAL

La base de toda organización éxitos es que las personas que la conforman trabajen de manera conjunta y que entidad la interrelación que existe entre sus acciones y las de otras personas para poder respaldar la estrategia de la organización.

El diseño organizacional es un proceso que consiste en elegir una estructura para las tareas, las responsabilidades y las relaciones de autoridad dentro de una organización.

 El diseño organizacional influye en los patrones de comunicación entre los individuos y los equipos y en cuanto a cual persona o departamento tiene el poder político necesario para que se hagan las cosas. La estructura de una organización influye en el comportamiento de los empleados.

Un organigrama es una representación gráfica de la estructura interna de la organización que muestra como están interrelacionando las distintas tareas o funciones.

Un Organigrama aporta varios beneficios:

·         Como esta armada la organización entera.

·         Puede señalar lagunas o duplicidad de actividades

·         No muestra como se hacen las cosas en la organización ni quien tiene en realidad el peso político para hacer que las cosas sucedan.

El diseño de la organización suele implicar el diagnostico de múltiples factores: la cultura, las conductas políticas y de poder y el diseño de puestos de la organización.

El diseño organizacional debe:

·         Propiciar el flujo de información y la velocidad de la toma de decisiones para satisfacer las demandas de los clientes, los proveedores y los organismos reguladores.

·         Definir con claridad la autoridad y la responsabilidad de los puestos, los equipos, los departamentos y las divisiones.

·         Crear el equilibrio deseado de la integración entre los puestos, los equipos, los departamentos y las divisiones con procedimientos inherentes para producir una respuesta rápida entre los cambios del entorno.

El termino departamento se suele utilizar para identificar una función especializada dentro de la organización, como recursos humanos, producción, contabilidad y compras.

El termino división se suele utilizar para identificar una parte más grande de la organización, la cual suele ser autónoma y desempeñar muchas de las funciones de la organización matriz, por no decir que todas,  por cuanto se refiere a un producto o una zona geográfica  grande.

FACTORES CLAVE PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Toda decisión respecto al diseño organizacional resuelve una serie de problemas, pero crea otras. Son tres factores principales (del entorno, estratégicos y tecnológicos) que repercuten en las decisiones relativas al diseño organizacional.

Factores del Entorno

Los factores que se deben tomar en cuenta son:

·         Las características del entorno presente y  del que se podría presentar en el futuro.

·         La forma en que estas características afectan la capacidad de la organización para poder funcionar con efectividad.

Proveedores: Una organización debe desarrollar y mantener relaciones con sus proveedores para poder obtener los materiales que necesita.

Distribuidores: Una organización debe establecer canales de distribución que le den acceso a los clientes.  Los  distribuidores son las distintas organizaciones que ayudan a otras organizaciones a entregar y vender sus productos.

Competidores: Los competidores también influyen en el diseño de una organización porque la impulsan a ser más productiva.  Para competir con costos bajos se requiere que los diseños de la organización sean sencillos y fáciles de manejar. Se deben ahorrar costos en todos los pasos del proceso inclusive el trabajo, las materias primas, la adquisición de inmuebles, la logística, y los recursos humanos.

Clientes: Las relaciones con los clientes son vitales. Los clientes pueden evaluar con facilidad los costos de distintos productos y optar por otros hábitos de compra con un mínimo de inconveniencias.

Factores estratégicos

Según Potter, las organizaciones e tienen que distinguir y posicionar de forma diferente a sus competidores y para lograrlo son tres estrategias básicas  y esenciales para lograrlo:

·         Liderazgo en costos (costos bajos)

·         La diferenciación

·         Estrategias de enfoque

La estrategia de costos bajos: se basa en la capacidad de la organización para proporcionar un producto o servicio a un costo más bajo que sus rivales.

Los riesgos que implica seguir esta estrategia son:

·         La posibilidad de quedarse encerrado en una tecnología y diseño de organización de alto costo para cambiar.

·         La capacidad de los competidores para imitar una estrategia.

·         La posibilidad de que la gerencia no preste atención a los cambios en el entorno.

La estrategia de costos bajos se basa en localizar y aprovechar oportunidades para que la organización busque ventajas basadas en los costos en todas sus actividades.

La estrategia de la diferenciación: consiste en ofrecer al cliente algo único que hace que el producto o servicio de la organización sean distintos de los de la competencia.

Por lo regular esta emplea un diseño de organización por producto. El supuesto gerencial clave que sustenta esta estrategia es que los clientes están dispuestos a pagar un precio más alto por un producto que es distinto en algún sentido. También deben controlar los gastos para equilibrar los costos un poco más altos con la ventaja distintiva en las actividades clave, como la manufactura. Debe tratar de lograr la paridad de costos, manteniéndolos bajos  en áreas que no están relacionadas con la diferenciación y no gastando demasiado para lograrlo. En casi todas las estrategias de diferenciación, la atención a la calidad del producto y el servicio representa la vía que permite a las organizaciones crear su ventaja competitiva.

La mayor desventaja que afrontan estas organizaciones es la posibilidad de mantener un precio extraordinario a medida que los consumidores se van familiarizando con los productos.  El precio es un tema muy especial cuando el producto o servicio llega a la etapa de madurez.  Las organizaciones también pueden exagerar la diferenciación del producto, lo cual representara una carga considerable para sus departamentos de investigación y desarrollo, recursos humanos y financiero.

La Estrategia de enfoque: tiene por objeto ayudar a la organización a dirigirse a la meta de un nicho específico dentro de una industria.

La idea básica es que la organización se especialice de modo que otras no la puedan igualar en efectividad. Pueden atraer a un número creciente de nuevos clientes y seguir atrayendo a compradores que repiten. Atraer a estos compradores es muy importante, porque conocen lo que ofrece la empresa y es menos probable que sean sensibles al precio, asimismo, a menudo establecen un vinculo emocional con los productos y servicios de la empresa y actúan como sus portavoces.

La desventaja es el riesgo de que su nicho subyacente en el mercado puede virar de forma gradul hacia un mercado mas amplio.  Otro riesgo que afrontan las empresas que persiguen una estrategia de enfoque es que expandan sus canales de distribución demasiado rápido.  Para que una empresa tenga éxito, a los clientes les deben encantar los productos para que se conviertan en compradores.

Factores Tecnológicos

La tecnología es el proceso mediante el cual la organización transforma los insumos en productos.

Interdependencia de las tareas: se refiere a la medida en que el trabajo desempeñado por una persona o departamento afecta al que desempeñan otros miembros.

·         Interdependencia agrupada: se presenta cuando los departamentos o los equipos son relativamente autónomos y hacen una contribución identificable a la organización. Esta se da cuando el desempeño de una persona no tiene un efecto directo en el de otra.

·         Interdependencia en Secuencia: ser presenta cuando un equip9o o departamento debe terminar ciertas tareas antes que uno o varios equipos o departamentos más puedan desempeñar sus tareas. El flujo de los materiales siempre es el mismo.  Un orden o flujo predeterminado de actividades define la interdependencia en secuencia.

·         Interdependencia reciproca: Se presenta cuando los productos de un equipo o departamento se convierten en los insumos de otro departamento y viceversa. Es el tipo más complejo de interdependencia tecnológica y que la interdependencia agrupada que es la más simple. Tanto mayor sea esta interdependencia mayor es la necesidad de coordinación. Esta dada bajo un solo directivo, ello suele mejorar la integración y minimiza los costos de procesamiento de información den la unidad.

ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGÁNICAS

Una organización mecanicista está diseñada de modo que los individuos y las funciones se comportaran de formas previsibles.  Estas se caracterizan por su enorme dependencia de reglas y reglamentos formales, la centralización de la toma de decisiones, las responsabilidades laborales estrechamente definida y la rígida jerarquía de la autoridad. El énfasis esta en seguir los procedimientos y las reglas.

Una organización mecanicista es, en escancia, una burocracia.  Max Weber, definió la burocracia como una organización que tiene las características siguientes:

·         La organización opera sujeta a un cuerpo de reglas o leyes que tienen por objeto controlar de forma rígida el comportamiento de los empleados.

·         Todos  los empleados deben apegarse de manera cuidadosa a las muchas reglas y procedimientos impersonales cuando toman decisiones.

·         El puesto de cada empleado involucra un área de expertise específica, con obligaciones, autoridad y facultades estrictamente definidas que obligan a su observancia.

·         La organización sigue el principio de la jerarquía; es decir, cada puesto de estrato inferior esta bajo el estrecho control y la discreción de uno de orden más alto.

·         Los candidatos a los puestos son seleccionados con base en calificaciones “técnicas”, son nombrados, no elegidos.

·         La organización tiene una escala para hacer carrera. Las promociones son por antigüedad o logros y dependen de criterio de los superiores.

Una burocracia es un sistema de reglas y reglamentos diseñados para mejorar la eficiencia de la organización. La palabra burocracia con frecuencia da la idea de rigidez, incompetencia, números rojos, ineficiencia y reglas ridículas. Sin embargo en principio las características básicas de un sistema mecanicista pueden hacer que el diseño de una organización burocrática sea factible o incluso deseable en algunas situaciones.

Una organización orgánica se caracteriza por su uso entre bajo y moderado de reglas y reglamentos formales, por la toma de decisiones descentralizada y compartida, las responsabilidades de los puestos definidos con gran amplitud y una estructura de autoridad flexible con menos estratos en la jerarquía. El grado de especialización en el puesto es bajo y, en cambio, se requiere de un conocimiento general de muchos trabajos diferentes. Se espera autocontrol de los individuos y se pone énfasis en la interdependencia tecnológica reciproca entre los empleados.

El sistema orgánico, como base para las recompensas, inclusive las promociones, pone énfasis en la competencia del empleado, en lugar de hacerlo en los puestos formales de los empleados dentro de la jerarquía.  Este tipo de organización tiene una jerarquía flexible y otorga a los empleados facultades para tomar decisiones.

Jerarquía de Autoridad

Señala quien depende de quién.  En un sistema mecanicista, los departamentos de niveles más altos establecen o autorizan las metas, así como presupuestos detallados para los departamentos de niveles más bajos y emiten lineamientos para ellos.  Una organización mecanicista tiene tantos niveles en su jerarquía como sean necesarios para poder tener un control estrecho. Una organización orgánica tiene pocos estratos en su jerarquía, lo cual facilita la coordinación y la comunicación y fomenta la innovación.

La jerarquía de autoridad está estrechamente relacionada con la centralización. Centralización significa que todas las decisiones mayores, y con frecuencia muchas menores, se toman exclusivamente en el nivel más alto de la organización.  La centralización es común e las organizaciones mecanicistas mientras que la descentralización y la toma de decisiones compartida entre dos o varios niveles son comunes en las organizaciones orgánicas.

División del trabajo

Se refiere a las distintas formas de dividir las tareas y el trabajo para poder alcanzar las metas. En una organización mecanicista el trabajo está muy dividido. En teoría, cuantas menos tareas desempeñe una persona, tanto mejor se espera que lo haga. No obstante, un incremento continuo de la división del trabajo puede llegar a ser contraproducente. Los empleados que solo desempeñan trabajos muy simples y rutinarios, que requieren pocas habilidades, se sentarían aburridos y frustrados. El resultado será menor calidad y productividad, grandes, rotación y alto ausentismo.

La organización orgánica tiende a disminuir los costos de una rotación alta, porque delega la toma de decisiones a niveles más bajos.  La delegación propicia que los empleados y los equipos asuman la responsabilidad de cumplir con sus tareas y de vincularlas con las de otros miembros de la organización.  La organización orgánica aprovecha los beneficios de la división del trabajo, pero es sensible a los resultados negativos que se derivan de llevarla demasiado lejos.

Reglas y Procedimientos

Las reglas son enunciados formales que especifican las conductas y las decisiones de los empleados que son aceptables o no.

Las Mecanicistas tienden a crear reglas detalladas y uniformes que cubran las tareas y las decisiones en la medida de lo posible. En una organización mecanicista, la tendencia es aceptar la necesidad de numerosas reglas y de formular otras nuevas en respuesta a nuevas situaciones.  Un sistema orgánico tiende a crear reglas solo cuando se necesitan.

Los procedimientos son secuencias de pasos, previamente establecidos, que los gerentes y los empleados deben seguir para desempeñar, sus tareas y lidiar con los problemas.  Los procedimientos suelen abarcar las reglas que se usaran en una secuencia particular.

Los procedimientos tienen muchas de las mismas características positivas y negativas típicas de las reglas y con frecuencia proliferan en una organización mecanicista. Los gerentes de sistemas orgánicos por lo normal saben cuales reglas y procedimientos pueden hacer que la organización sea demasiado rígida, y por tanto, extinga la motivación de los empleados, ahogue las innovaciones e inhiba la creatividad.

Impersonalidad

Es la medida en que las organizaciones tratan a sus empleados, clientes y otras personas con base en características objetivas, distantes y rígidas.  Es probable que los gerentes de una organización muy mecanicista pongan énfasis en indicadores muy concretos cuando toman decisiones de contratación, sueldos y promociones.  En una organización orgánica, los gerentes tal vez consideren estos factores, pero es probable que pongan énfasis en los logros reales y los juicios profesionales de las personas, y no en indicadores cuantitativos rígidos.

Cadena de mando

Se refiere al  orden jerárquico de la autoridad y la responsabilidad.  Unidad de mando afirma que ningún subordinado debe recibir instrucciones de más de un solo superior. 

Tramo de control

Se refiere a la cantidad de empleados que dependen directamente de un gerente. No se puede decir que exista un numero “correcto” de subordinados para que un gerente los supervise de forma efectiva, pero si se sabe que las competencias del gerente y los empleados, la similitud de las tareas supervisadas y la cantidad de reglas y normas de operaciones influyen en el tramo de control del gerente.

DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN FUNDAMENTALES

Opciones del diseño organizacional

Los factores del entorno constituyen un continuo en el eje vertical que va de pocas a muchas.  El eje horizontal representa la interdependencia tecnología, en un continuo que va de agrupada a reciproca.

El marco de la comparación representa en términos generales la forma en que el diseño de una organización puede divergir y cambiar como resultado de los distintos patrones de los factores del entorno y tecnológicos.  El entorno más simple implica que es probable que lo conveniente sea alguna versión de diseño organizacional funcional.  El entorno más complejo implica que el diseño de la organización en red quizá será el correcto.  A medida que los diseños se tornan complejos exigen una mayor coordinación de las personas y actividades.

Diseño funcional

Implica la ceración de puestos y equipos y departamentos con base en actividades especializadas.  La agrupación de los empleados por funciones es la forma más empleada y aceptada de la departamentalización. Si bien las funciones varían mucho, la agrupación de las tareas y los empleados por funciones suele ser eficiente y económica.

Características clave: Los departamentos de una empresa de manufactura típica, con una sola línea de productos, con frecuencia son agrupados por funciones: ingeniería, recursos humanos, producción, embarques, compras, ventas y finanzas. Las tareas también suelen estar divididas por funciones, con base en proceso empleado.

Lineamientos gerenciales

Ventajas:

·         Permite identificar con claridad las responsabilidades y asignarlas en consecuencia y los empleados lo entienden con facilidad.

·         Mantienen bajos los costos administrativos, porque todos los del departamento comparten la capacitación, las experiencias y los recursos que se necesitan para desempeñar esa función. 

·         Identificación con facilidad de los empleados para promoción y aquellos que cuentan con la especialización técnica.

Desventajas:

·         Propicia un punto de vista limitado que se concentra en un conjunto estrecho de tareas.

·         La coordinación de los distintos departamentos suele tornarse difícil a medida que la organización incrementa el número de zonas geográficas que atiende y el rango de viene s y servicios que ofrece.

·         Cada función quizá tendrá su propio conjunto de prioridades, metas y hasta perspectivas de tiempo relativas a lo que es urgente o una cuestión de rutina.

·         No tienen contacto directo con los clientes y con frecuencia dejan de tener contacto con la necesidad de satisfacer o superar las expectativas de los clientes.

·         Puede ser efectivo cuando la organización tiene una línea estrecha de productos, compite en un entorno uniforme, persigue una estrategia de negocios de enfoque o de costos bajos y no tienen que responder a las presiones de atender a distintos tipos de clientes.

El diseño funcional es el tipo más elemental de diseño organizacional y con frecuencia es la base a partir de la cual se desarrollan los otros tipos de diseño.

Diseño Geográfico

Implica establecer las principales unidades de la organización en términos geográficos, al mismo tiempo que se conservan aspectos centrales del diseño funcional.

Características clave: Muchas de las funciones necesarias para atender un territorio geográfico se colocan bajo un gerente, en lugar de asignar diferentes funciones a diferentes gerentes o de consolidad muchas de las funciones en una oficina central. El diseño geográfico aborda diferencias culturales y legales de los distintos países, así como  la falta de uniformidad de los clientes de distintos mercados geográficos.

Lineamientos gerenciales:

Ventajas:

·         Cada departamento o división está en contacto directo con los clientes de su plaza y se puede adaptar con más facilidad a sus demandas.

·         Los gerentes se vuelven especialistas en una región y aprenden muy pronto las prácticas laborales locales, los requisitos gubernamentales y las normas culturales. 

·         Coloca las operaciones de la empresa cerca de clientes o proveedores.

Desventajas:

·         Incrementa los problemas de control y coordinación debido a que se duplican las funciones.

·         Duplica en cada plaza las actividades funcionales que se requieren para atender a esa región.

·         Si las regiones tienen políticas propias de marketing, recursos humanos, producción y distribución, la gerencia de las oficinas centrales podría tener dificultades para lograr la coordinación.

Diseño por producto

Implica establecer unidades autocontenidas para que cada una pueda desarrollar, producir  comercializar y distribuir sus bienes o servicios.  A medida que la organización se expande a nuevos productos, su estructura funcional con frecuencia pierde muchas de sus ventajas.  La diversidad de productos a menudo la lleva a atender muchos tipos de clientes, lo cual implica múltiples tecnologías diferentes.  Divide a la organización en unidades autocontenidas, responsables del desarrollo, la producción, la distribución y la venta de sus productos y servicios.

Características clave: Están organizadas de modo que los gerentes y los empleados se vuelven expertos en los productos que desarrollan, producen y venden. Facilita que las actividades funcionales apoyen a un producto particular.

Lineamientos Gerenciales: Disminuye la sobrecarga de información que los gerentes afrontan en el diseño de organización funcional puro. Empiezan con un diseño funcional y van sumando algunas características del diseño geográfico a medida que empiezan a atender a nuevos mercados geográficos. Cuando las empresas optan por el diseño por producto, no descartan del todo el diseño funcional, niel geográfico. En cambio, el diseño por producto incorpora características de los otros dos diseños a la organización de cada división de productos.

Ventajas:

·         Permite que los gerentes concentren su expertise en sus líneas de producto únicas.

·         Permite una especialización considerable que permite a los gerentes ubicar e identificar los costos, las utilidades y los posibles cambios en el mercado dentro de cada línea de negocio.

Desventajas:

·         Existe potencial para el uso ineficiente de los recursos funcionales.

·         Duplica las actividades administrativas, gerenciales y de staff.

·         Tiene gastos fijos altos.

·         Podría fomentar, sin proponérselo, la competencia interna entre las distintas líneas de productos para obtener recursos financieros y humanos.

Diseño Multidivisional (forma M)

Las tareas son organizadas por división con base en los productos o los mercados geográficos en lo que se venden los bienes o  servicios. Los gerentes divisionales se encargan principalmente de las decisiones de las operaciones diarias dentro de sus unidades.  Los gerentes corporativos, liberados de estas responsabilidades de las operaciones diarias de pueden concentrar en cuestiones estratégicas.

Características Clave: Alivia los problemas de coordinación, porque concentra el expertise y el conocimiento en bienes o servicios específicos.  Un departamento o división que conoce a fondo una línea de productos y su conjunto de clientes puede manejar mejor esa línea. Una desventaja, es que la empresa debe tener un número alto de personal gerencial para supervisar todas las líneas de productos. El costo más alto que se deriva de la duplicación de diversas funciones en las divisiones.

Lineamientos Gerenciales: los gerentes de las oficinas centrales deben transferir la autoridad para tomar decisiones, la responsabilidad  y la rendición de cuentas por los resultados a los gerentes locales que están diseminados por todo el mundo. Puede lidiar con entornos complejos sumando mecanismos horizontales, como roles de enlace, fuerzas de tarea, roles integradores y equipos interfuncionales.

DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN CONTEMPORANEOS

Diseño multinacional

Trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y zonas geográficas.  Satisfacer la necesidad de esta amplia cooperación trilateral es muy difícil porque las divisiones operativas están separadas por distancia y tiempo.  Otra complicación es que los gerentes a menudo están separados por cultura e idioma. Un equilibrio “perfecto”, si este fuera posible, requiere de un diseño complejo.  Por ende, la mayoría de los diseños multinacionales se  concentran en el énfasis relativo que se debe poner en las opciones el diseño geográfico y por producto.

Características Clave: Producen y venden productos y/o servicios en dos o más países.

Lineamientos Gerenciales: las fuerzas que generan la integración económica en muchas industrias son:

·         La creciente presencia e importancia de competidores y clientes globales

·         El incremento de la demanda de productos en los mercados globales

·         Las nuevas tecnologías de información

·         Las fabricas eficientes que pueden producir bienes para clientes de todo el mundo.

Diseño en Red

Subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las coordina para poder alcanzar metas específicas. También llamada organización virtual, los gerentes se deben coordinar y enlazar con personas para desempeñar actividades en muchas plazas.  Los medios electrónicos y las reuniones cara a cara facilitan los contactos y las relaciones de trabajo en la red.  El uso de las tecnologías de cómputo permite que los gerentes coordinen a los proveedores, diseñadores, fabricantes, distribuidores y otros más de forma inmediata en tiempo real.  Con frecuencia, los gerentes de un diseño en red trabajan con sus proveedores y clientes de forma tan estrecha como con sus propios  empleados.

Características Clave:  No pretende conservar el control completo de todas las actividades del proceso de producción. Estas organizaciones establecen asociaciones con otras organizaciones para formar una red de organizaciones que divide el trabajo con base en sus competencias distintivas y con su capacidad para contribuir.

·         Competencia distintiva: la organización mantiene su superioridad por medio de la innovación y la adaptación, porque combina sus recursos de formas novedosas.

·         Responsabilidad: los colaboradores comparten responsabilidad.

·         Establecimiento de metas: Se formulan las metas comunes vinculadas a satisfacer las necesidades de uno o varios grupos externos importantes. El motor es la satisfacción de las necesidades de los clientes o la aceleración del desarrollo de productos.

·         Comunicación: El enfoque principal esta mas bien en la comunicación lateral que en la vertical. La información necesaria para tomar decisiones es compartida y distribuida y la norma es la comunicación abierta.

·         Tecnología de información: ayudan a los empleados a formar redes internas o externas.  Algunas tecnologías típicas de la información y el groupware relacionado son el correo electrónico, el software especial de PC que ayuda a las decisiones.

·         Sistema de organización: Se sesga hacia un sistema orgánico con la menor cantidad de niveles organizacionales posibles. Apoya la iniciativa individual y la colaboración entre los individuos de los equipos.

·         Visión equilibrada: Los individuos, equipos, departamentos y divisiones no se ven como islas que solo tienen sus metas y formas únicas de hacer las cosas.  Se ven en relación con otros que tiene metas y recompensas comunes.

El diseño de Red puede competir con base en la velocidad y la capacidad para transferir conocimiento con rapidez.

Lineamientos Gerenciales:

Ventajas:

·         La organización reúne  el conocimiento y las habilidades especiales de otros para crear valor en lugar de contratar a empleados para que desempeñen esta tarea.

·         Los gerentes se concentran en un conjunto de actividades y depende de otros para que contribuyan.

·         Los empleados o equipos que participan en la red con frecuencia se especializan en gran medida en una serie estrecha de tareas.

·         Reúne a personas que tienen diferentes conocimientos en equipos que trabajan exclusivamente en un proyecto determinado.

·         Refuerzan la búsqueda de nuevas ideas y soluciones creativas.

·         Los empleados que trabajan en proyectos deben poseer solidas competencias personales, autoadministración, trabajo en equipo, comunicación para enfrentar la diversidad y el cambio.

·         Pueden trabajar con una amplia variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones.

Desventajas:

·         Las otras organizaciones en ocasiones pueden dejar de cumplir las fechas límite que fueron establecidas.

·         Se necesitan recursos y coordinación adicionales, incrementando el costo para la organización.

·         Los empleados de la organización subcontratada tal vez no estén comprometidos con los mismos valores ni el sentido de urgencia que los empleados de la organización en red.

·         No proporciona a los gerentes el conocimiento para completar el proceso ellos solos, deben monitorear de forma permanente la calidad del trabajo que proporcionan las personas de otras organizaciones.

·         Incluye a gerentes que trabajan en muchas organizaciones, las línea de autoridad, las responsabilidades y la rendición de cuentas por los resultados no siempre están claras.